績效管理在企業中的重要性
在實際應用中，企業往往走了形。無論當初怎麼雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛?的考核體系，於是考核指標體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判。失去了體系支撐的考核指標體系大多難以抵擋，或拋棄原則，遷就於那些渾水摸魚者，或乾脆一敗塗地，回到以前的老路上去。關於其過程的闡述一般都包括績效計畫、績效輔導、績效評估、績效應用，而且都會再三闡述與通常所說的考核的關係。就理論體系而言，無論是管理學者還是企業管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。
1.傳統管理的慣性
中國企業重視管理的歷史並不長，人治慣了，雖然企業有各種各樣的規章制度，但骨子裏都深信一個道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社會文化也這樣，要想在這種社會環境下建立嚴肅的制度文化確非易事。
在績效管理的各個環節上，傳統管理是彼此脫節的，很多企業都有比較完善的計畫體系，但計畫並沒有很好地與部門績效、員工績效掛?，跟工資掛?也不緊密，而對於員工的發展，有時可能與績效並無直接關聯，即便有關聯，也不是經過績效管理體系計畫出來的績效而是對員工能力主觀判斷。
績效管理的各個環節應用上都是打折扣的。企業計畫很多企業成了一種形式，空話、套話居多，過程的監督與控制也不力，績效評估上的主觀與敷衍，績效應用上也嚴重偏離績效本身。
2.機械地忠實地執行套用績效管理迴圈
企業為規範績效管理，會設計出很多表格，各種時間段的計畫總結、各種考核用標準、各種考核用表格、員工溝通回饋簽字、主管評語、職業發展計畫、績效改進計畫等。無論是考核人還是被考核人都覺得煩瑣。
3.績效指標體系太複雜，什麼都想顧及，追求絕對公平
由於績效指標體系與工資掛?緊密，員工逐步體會到了考核分數的威力，於是這些考核指標成為員工工作的一種導向，久而久之，對於非考核的專案，管理者很難調動員工的積極性，這是很多企業績效考核所面臨的一大現實困惑。
基於這種邏輯，企業逐步加大考核指標體系的規模，有量化的，有非量化的，有扣分的，有直接罰款的，有主考核指標體系還有分專業的考核規定，對日常面臨的每一項問題都制定出詳細的考核辦法。
如果不顧及考核成本，這種考核體系應該是很健全的，但問題是，沒有誰去忠實的執行這些規定，姑且不論有沒有人去對所有這些事情都去監督，即便有的話，這些分專業的考核者都是各職能部門的管理人員，憑什麼願意去得罪人呢？
另外，大家耳熟能詳的“德、能、勤、績、廉”，理智地評價一個人真的是要從這些角度去考慮，但實際應用中，往往都是一股獨大，一美遮百醜。我們不應過分回避這些事實去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指標體系，涉及指標越多，執行起來越麻煩，效果也就越差，這是企業應用的經驗，是我們設計指標體系時必須面臨的客觀事實。
基於對國內企業應用實踐的研究筆者提出如下觀點：
1、績效管理迴圈是一種思想，不一定非得通過文字化體系表現出來
作為一種管理思想，管理意識在企業管理中應用，利用口頭的溝通取代或部分替代大量的表格有時能取到更好的效果，而且只要真的有了這種思想、意識你一定也能忠實地執行績效管理迴圈。我們的目標一樣是提高員工的績效進而提高企業績效，只要目的能達到，方式方法可以靈活運用。
2、績效管理體系的複雜程度應該與企業管理水準和管理者的真實執行意願掛?
這包括三層意思：
如果企業生存都未解決的話，太過複雜、全面的管理體系，會引起員工的反感，執行效果可想而知。
如果沒有績效資訊採集的手段和能力，這樣的指標就是無效指標，不能出現在績效考核的指標體系之內。通俗地說，就是掌握這樣一個原則：控制不了的乾脆不去控制。但不是不管，完全可以通過溝通，通過文化等其他手段去引導，或者去做正面的激勵。
績效管理體系的實施應該為管理者所認可，並且願意去執行，不認可的體系，強壓的執行都是難以得到有效實施的。績效管理體系的實施這個過程本身就是很難通過指標得到很好的監督和控制的。
3、過程導向與結果導向相結合
不管哪一種績效管理模式其目標都是通過績效管理達到提高組織績效，為追求這一目標，方式方法就可以靈活多樣，千篇一律不僅達不到目標，還會造成管理量的增加、遭遇到來自各層面的阻力。有些過程天生只適合結果控制，有些過程則必須期間控制。適合結果控制的非要嚴格控制每一個環節，管理是顯得規範了，就是很難出成績。應該程序控制的只控制結果會永遠被問題牽著鼻子走。
因此在設計指標體系時，要考慮指標體系與管理模式的配合，這也是為什麼績效管理專業人員也懂得業務實際的原因。
4、簡單是一種美
眾多的應用實踐告訴我們，簡單實用的績效體系能促進業務的迅速上升，而且管理監督量迅速下降，那些看似完善的績效體系要麼重回原路，要麼引起新的績效問題，而且管理監督的需求也不斷增大。抓大放小，簡單務實是當前應用實踐的經驗總結。
績效管理是一種管理手段，僅僅作為分高低的、決勝負的武器來使是難達到企業預期目標的，也難以持久。