IBM 的成功秘訣 - 矩陣式管理

 首先來瞭解一下 ibm 式矩陣的含義，簡單地說：任何一位元 ibm 的現有或潛在客戶，都至少有兩個 ibm 人盯著你，一位來自 ibm 品牌事業群（硬體、軟體、 pc ……），另一位則來自產業事業群（金融、交通、製造……）；而每一位 ibm 當地經理人，一樣有兩個 ibm 主管盯著你，一位元是地區主管，另一位元則是品牌或產業的 ibm 總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客戶的需要，而且當客戶有了需要， ibm 可以動用全球資源、以最快速度來服務它。 Ibm 就是憑藉這套矩陣式管理而使自己從一家低毛利的硬體大公司，成功轉向高附加價值的新服務巨人，它不但牢牢夾住財富 500 強企業半數以上客戶，而且還可以隨時調兵遣將打「亞洲杯」、「歐洲杯」、「大中華杯」等。 

金字塔之疵

現任 ceo 郭士納指出在他任 ceo 前， ibm 是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時， ibm 成立無數銷售事業部，但彼此卻缺乏橫向的聯繫。從而造成不能及時滿足顧客的需求的現象，從而使失去了很多客戶。那時，美國客戶購買了大量 ibm 主機，但卻發覺系統整合問題重重，在求助 ibm 得到冰冷回應下，許多公司拒絕再買 ibm 產品，轉而走向功能日益強大的「桌上型 pc/ 伺服器」的解決方案；許多系統整合和服務，它們也不再找 ibm ，轉而向它的競爭者 eds 、 racle 、 hp 、 compaq 等購買；於是，藍色巨人財務報表開始出現血淋淋的紅字： 1991 年虧 28.3 億、 1992 年虧 49.6 億、 1993 年虧 81 億， 1993 那年的數位還打破華爾街歷史紀錄。後來經過脫胎換骨的整理，把矩陣式組織成功帶進 31 萬人的超級公司，改造成義大利國腳般的超級聯軍。

大象跳探戈

郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶 ceo ，感動了客戶也驚醒了 ibm 人，從而使得 ibm 人心甘情願的做起了顧客的超級後衛。之後，郭士納又以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類（以客戶所在產業，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過 5 位諾貝爾獎得主的研發實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能啟動研究進度。與此同時，他還把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的 8 、 9 個層級縮短到 4 層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管，從而很快速掌握世界顧客需求。在郭士納的整頓下， ibm 有了很大起色。 1996 年，和 ibm 「失聯」已久的美國保德信人壽重回 ibm 懷抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。

自從 ibm 示範出「大象跳探戈」的力量後，像一把鉗子牢牢夾住客戶的矩陣式組織，已成為當今最流行的組織改革潮流，臺灣東吳大學企 管系 教授黃家齊就指出：金字塔型組織強調部門功能性分工，抓的是效率；矩陣式除了功能分工外，更加強調橫向間的連結，強調彈性。「現在很多企業都轉向矩陣組織，例如最近動作頻頻的宏基。」他指出。

和許多事物一樣，矩陣式組織在有其優點的同時也有很多缺陷，其最明顯的缺失，就是內部管理和客戶視窗容易出現多頭馬車，讓人感覺措手不及。 ibm 當然也意識到矩陣的風險，近年來它也推出多項配套的管理原則，例如主管「領導力」的訓練以及「組織決勝」的績效制度。 首先在其領導力訓練方面， ibm 主管們必須受過各式領導能力的訓練，以「個人的氣魄和才識」來服人；而非以「你的薪水單，是由我來批的」權力來領導；每一個領導人的考績，是由主管、同事和部屬一起評分，只有真正獲得「上下左右」都滿意的 ibm 人，才能坐穩 ibm 主管的位子。其次就是在組織上， ibm 的做法是：人事考核會將參與 team win 任務性編組的 ibm 人，通通納入專案的績效評比中，不會有人付出卻無法得到回報，這套系統經由網路，連結世界 160 國家的各個項目。

1993 年， ibm 在郭士納的帶領前後總共裁掉了 82000 名員工； 2001 年初， ibm 在 9 年間又新增錄用了 97000 位同仁。幾乎同樣的人數，但營收成長了 260 億美金，獲利來回差距 160 億美金。不能不說這套 ibm 風格的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和每一家科技公司的神經，從而使得 ibm 出現了突飛猛進的壯觀局面。

創業小語：一個有思想的人才是一個力量無邊的人。創業輔導顧問團隊可在創業過程中助你一臂之力，有創業的需求請撥： 0800-000601 ，如需更詳細瞭解可登入我們網站 http://www.opens.com.tw